— Сергей, сегодня инновационный холдинг Grafit активно развивает свою деятельность во многих странах мира. Расскажите, как появилась идея создания холдинга?

— В далёком 1998 году я ещё был студентом первого курса. В тот период наблюдался бум развития различных интернет-проектов. Как и, наверное, любой молодой специалист, я размышлял, в каком направлении двигаться и как реализовать себя в жизни.

Было понимание и желание «выйти за рамки» и попробовать реализовать свой потенциал на международном уровне. Так появилась идея предложить услуги программирования и дизайна на рынке США. Идея оказалась успешной. Я получил заказ от одной нью-йоркской компании, которая занималась предоставлением услуг по разработке веб-сайтов, хостинга и дизайна для нескольких крупных американских корпораций. Наше сотрудничество продолжалось достаточно длительное время. Я принимал заказы и обеспечивал их выполнение.

В 2006 году с нами начали сотрудничать ещё два статусных клиента, и на тот момент в нашем коллективе уже было около 20 человек.

В 2008 году мы заключили партнёрское соглашение с крупной американской компанией, занимающейся закупками и продажами. В этот период мы начали разработку сложной системы управления предприятием ERP (англ. enterprise resource planning — планирование ресурсов предприятия).

К 2012 году, когда в нашей команде было уже около 150 человек, у меня появилась идея использовать разрабатываемую нами систему управления ERP для собственного бизнеса, а не только предлагать её сторонним компаниям. В том же 2012 году мы зарегистрировали и запустили первую нашу компанию. С тех пор мы систематически расширяли направления бизнеса и открывали по одному новому стартапу почти каждый год.

— Первый важный этап для Grafit Holding наступил в 2003 году — переход сотрудников с работы на дому на работу в офисе. Наш первый офис располагался в Республике Молдова, в Кишинёве, на Буюканах.

Как я ранее говорил, в 2008 году, помимо разработки несложных программных продуктов, мы впервые начали работу над масштабной инновационной системой, которая позволяла осуществлять закупки и продажи. Нам потребовались специалисты для её внедрения и развития. Уже в 2008 году мы начали найм таких специалистов для нашего клиента в США.

В 2012 году, когда была зарегистрирована компания SovaMax (входит в Grafit Holding), мы начали использовать инновационную IT-систему непосредственно для развития своих бизнес-процессов.

В 2015 году был открыт первый удалённый офис в муниципии Бэлць, а в 2017 году открылся и офис в Киеве.

Ключевым моментом стало создание внутри нашего холдинга компании MTeam — внутреннего сервис-центра. Название MTeam появилось ещё в 2004 году, когда мы работали над проектами для американского гиганта Paramount Pictures. Один из ключевых менеджеров Paramount называл нас по-дружески «MTeam», по аналогии с Moldova Team.

В 2016 году мы возродили MTeam, объединив специалистов по логистике, ценообразованию, сбору данных по продуктам и продажам через различные электронные платформы, так называемые marketplace.

Очень важным этапом для нас был 2019 год, когда мы приняли решение об объединении всех компаний в единый Grafit Holding. В настоящее время холдинг включает в себя более 20 профильных компаний, среди которых SovaMax, SovaMax USA, Eminia, MTeam, RA Trading, Horus Trading, DBR Trading и другие.

— Отмечу несколько переломных моментов. Один из них произошёл в 2004 году, когда наш основной (и на тот момент единственный) клиент принял решение реорганизовать свою деятельность и завершить сотрудничество. Это был для нас достаточно неожиданный вызов.

В течение трёх месяцев нам пришлось выплачивать зарплату не из доходов от продаж, а из собственных резервов.

Все заработанные и сэкономленные деньги были направлены на удержание команды, пока не был найден новый клиент. Это был важный и опасный момент, но благодаря моральной поддержке семьи я рискнул, и компания осталась на плаву.

Следующим сложным моментом стал 2015 год, когда мы расставались со своим американским партнёром. Это происходило достаточно быстро, так как партнёр решил изменить условия контракта в одностороннем порядке, что также стало для нас значительным ударом. Однако к тому времени у нас уже было три собственные компании, каждая из которых развивала отдельное направление бизнеса, что и позволило нам продолжить существование.

— Основой наших деловых интересов в ЕС и других регионах мира является развитие бизнеса и инноваций в направлении surplus goods (остаточный, залежалый товар). Мы выстраиваем высокоавтоматизированную систему учёта и сбыта товаров, которые «залежались» у наших партнёров.

Хочу подчеркнуть, что речь идёт о новом, неиспользованном товаре, который по разным причинам не был продан. Как правило, партнёры заинтересованы в скорейшем сбыте данного товара, чтобы освободить складские мощности для поступления новой партии. Вот здесь мы и вступаем в игру.

— Примером может быть французский дистрибьютор в небольшом городке, который закупил крупную партию товара в надежде реализовать его на своём рынке. Но он ошибся, и этот товар лежит у него на складе уже год-два, и он не знает, что с ним делать. В таких случаях Grafit Holding приходит на помощь и выкупает этот товар.

Ещё есть случаи, когда компании меняют сферу деятельности или банкротятся, и у них остаётся много различного товара на складе. Причём это могут быть единичные экземпляры или небольшие партии. Обычно крупные реселлеры не готовы покупать такой ассортимент. Здесь опять Grafit Holding оказывает содействие и выкупает продукцию.

Бывают случаи, когда мы приобретаем готовые лоты — несколько фур сборного, несортированного товара. Как правило, у крупных предприятий нет времени и возможности заниматься сортировкой и переупаковкой таких товаров для их последующей продажи. Это не их сфера деятельности. И снова мы приходим на помощь. На складе Grafit Holding товар сортируется, проверяется его состояние и тип упаковки, каждой позиции присваиваются различные градации. Затем товар складируется на нашем складе, и данные о нём заносятся в информационную систему «Grafit».

Благодаря IT-системе наши клиенты и партнёры видят, что товар прибыл на склад, могут изучить информацию о нём и в режиме онлайн заказать нужное им количество. Иногда бывает так, что один и тот же товар приходит из четырёх-пяти различных источников, мы его консолидируем на складе, и один клиент выкупает всю партию целиком.

В результате того, что закупка залежалого товара осуществляется по специальным ценам, у нас есть возможность продать его дешевле, чем производитель, и благодаря этому наши клиенты получают выгодные условия. Они покупают дешевле, чем где-либо ещё на рынке. Но для них мы не являемся основным поставщиком, потому что не можем гарантировать, что у нас какой-то товар будет через неделю, месяц или год.

— Деятельность холдинга охватывает более 85 стран мира — от Европы до Америки. Но главным «инновационным стержнем» нашей международной активности является уникальная IT-система «Grafit», разработанная, поддерживаемая и развиваемая в Республике Молдова.

Система постоянно совершенствуется информационным оператором холдинга — компанией «TelecomServis». Можно смело сказать, что именно благодаря этой системе наш бизнес вообще возможен.

У нас есть множество конкурентов, но это всё небольшие компании, которые не могут развиться до международных масштабов. Они локальные, действуют на уровне одного города, не более. Всё это именно потому, что у них нет такой системы, которая позволяла бы им настолько эффективно осуществлять сложные сделки локального и международного уровня.

Большая часть наших конкурентов в странах ЕС просто выкупает какое-то количество залежалого товара и затем пытается его реализовать через Amazon или eBay. Пока они не реализуют первую партию, они не закупают вторую. Мы же работаем по другой системе: у нас идут постоянные нон-стоп закупки и продажи. Всё это делается благодаря IT-системе.

Глубокая автоматизация позволяет нам быстро принимать решения о том, что стоит покупать и в каком количестве. Мы постоянно развиваем инновационную систему. В будущем система сможет сама решать: этот товар мы берём в таком-то количестве, этот — нет, и будет устанавливать максимальные цены на товары. Это и есть реальный пример потенциала нейросети.

В настоящее время в нашей IT-системе зарегистрировано более 15 миллионов наименований продуктов, и цены на них не старше 90 дней, а часто и 30 дней. Обновление данных системы обеспечивается огромной системой различных интерактивных ботов, которые анализируют сотни источников информации, изучают цены и автоматически выставляют продажные и закупочные цены для миллионов товарных позиций. Это позволяет нам обеспечивать беспрецедентную скорость обмена и изменения информации, развивать конкурентные преимущества и ценовую политику.

Также наша IT-система формирует статистику по всем продуктам, которые когда-либо проходили через наши склады. Мы точно знаем, какие продукты и где покупали, кому продавали, как долго они лежали, по какой цене хотели продать и по какой продали. У нас есть история по каждому из 15 миллионов продуктов за последние 3-7 лет: состояние складов, цены на различных источниках, что позволяет делать прогнозы по поводу будущих цен и спроса. Всё это происходит в автоматическом режиме. Система рассчитывает цены, подсказывает, что покупать, а что не стоит.

Конечно, есть место для экспериментов. Мы сталкиваемся с незнакомыми продуктами, и система предлагает взять их в небольшом количестве для проверки. Здесь есть определённый риск, так как некоторые продукты остаются на складе, и мы не можем продать их даже по стоимости закупки.

Благодаря IT-системе Grafit мы можем быстро обрабатывать огромные списки продуктов, выкладывать их на маркетплейсы и предлагать клиентам. Если на обработку списка из 10 тысяч позиций у конкурентов уходит неделя-две, мы справляемся максимум за сутки. Когда через 2-3 недели конкуренты возвращаются с предложением, обычно этот продукт уже у наших клиентов на складе. Высокая автоматизация и уникальная IT-система позволяют нам быть всегда на шаг впереди.

Конечно, система постоянно совершенствуется, и за ней нужно внимательно следить, чтобы она не совершала ошибок. Для этого у нас есть специализированные департаменты и большие человеческие ресурсы, которые отслеживают правильность решений системы, корректируют её и обучают, чтобы она не ошибалась в будущем. Это тонкий и трудоёмкий процесс, фактически не имеющий даты завершения, так же как и человек не может научиться всему за всю свою жизнь.

Мы также экспериментируем с различными способами автоматизации взаимодействия с нашими клиентами. Постоянных клиентов у нас более 30 000. Это сложный процесс, так как с некоторыми мы можем работать через файлообменники или API-интерфейсы, а другие очень далеки от автоматизации и предпочитают звонки, электронную почту или личные встречи.

Для организации взаимодействия со всем спектром клиентов мы разрабатываем системы автоматического дозвона и общения через AI (искусственный интеллект), который будет ориентирован, в частности, на генерацию речи. Есть определённые продвижения в этом направлении, и уже есть чем похвастаться. Переписка с клиентами также во многом автоматизирована с помощью искусственного интеллекта, но здесь ещё есть куда развиваться.

— Как я уже рассказывал, у нас также есть отдельная система распознавания продуктов. Когда мы загружаем списки из 10 тысяч позиций, которые есть у нашего поставщика, система в течение 2-5 минут готова выдать результат — рекомендацию: этот товар есть смысл покупать, этот — нецелесообразно, для этого товара рекомендована одна цена, для другого — иная. Таким образом, мы можем сформировать бизнес-предложение быстрее, чем наши конкуренты.

Кроме того, существует специальный программный комплекс, который позволяет провести анализ спроса клиентов и рекомендовать определённые товарные позиции тому или иному партнёру. Соответственно, на стадии предложения система уже знает, кому можно продать эти продукты, по какой цене, и даже может вычислить вероятность продажи. Это также влияет на скорость и качество совместного сотрудничества с нашими клиентами.

Что касается ценообразования, благодаря развитой системе сбора данных как с открытых, так и с закрытых источников по стокам и ценам у наших клиентов и поставщиков, система достаточно точно прогнозирует, по каким ценам мы можем покупать товары и тем самым гарантировать маржинальность нашего бизнеса.

Это важная инновация с точки зрения планирования и генерации цен. Генерировать цены для 15 миллионов позиций вручную практически невозможно, поэтому это делается через построение алгоритмов, которые умеют всё рассчитывать автоматически.

У нас есть специальный департамент по ценообразованию, который следит за динамикой цен, находит слабые точки и ошибки в системе, а также предлагает изменения в алгоритмах расчётов в определённых случаях и условиях.

— Действительно, некоторые компании, входящие в группу Grafit Holding, являются резидентами молдавского IT-парка. Это в первую очередь те компании, которые занимаются разработкой информационных систем, сбором и обработкой данных, обучением программных модулей и их обслуживанием. То есть это компании, которые являются «IT-сердцем» международного холдинга и осуществляют развитие инновационных сервисов для всех остальных предприятий холдинга (занимающихся складированием продукции, поставками, перевозкой, продажами, закупками и так далее).

Важно отметить, что наличие IT-парка в Республике Молдова позволило нам значительно расширить деловую активность в сфере инноваций и с уверенностью заявить о себе на мировом уровне. Благодаря специальным налоговым условиям для резидентов парка мы смогли увеличить заработные платы и привлечь в нашу команду профессионалов высокого, можно сказать, мирового уровня.

До начала работы в Молдове инновационного парка мы рассматривали возможность открытия основного офиса в Индии, на Филиппинах, в Египте или Украине, где налогообложение на тот момент было намного проще и легче. Именно благодаря Парку инновационных технологий нам удалось сосредоточить основную «силу инноваций» в Республике Молдова.

Наличие специальных условий, которые предоставляет государственный IT-парк в Молдове своим резидентам, позволило нам предложить рабочие места многим специалистам, которые планировали уехать за границу в поисках лучшего заработка. Более того, нам удалось вернуть на родину многих наших коллег, которые ранее были вынуждены уехать за пределы Молдовы.

Возможности, которые предоставляет парк своим резидентам, позволяют нам предложить нашим соотечественникам, коллегам и гражданам возможность работать в компании с европейскими ценностями, с зарплатой международного уровня, работать там, где нет кумовства, взяток и интриг. Мы категорически против этого и боремся с любыми проявлениями дискриминации и кумовства.

В рамках политики компании неприемлемо нанимать близких родных, а также невозможно, чтобы в единой иерархической цепи были родственники, такие как муж и жена или брат и сестра, так как это создаёт конфликты интересов и сложности для других сотрудников.

— Одна из наших компаний находится в США, в городе Чикаго, где у нас есть склад. В 2017 году, когда мы запустили этот бизнес, у нас были амбициозные планы, но, к сожалению, они не оправдались в полной мере. Мы достигли позитивных результатов, но не таких значительных, как ожидали. Именно поэтому мы не открыли другие направления в США, так как не увидели ожидаемого роста.

Мы проанализировали ситуацию и выявили причину. Разница во времени дала о себе знать. Ввиду сложности работы в ночное время сотрудники кишинёвского офиса, задействованные в данном проекте, не задерживались в нём более 7 месяцев. Конечно, этого срока было недостаточно, чтобы они в полной мере ознакомились со всеми нюансами бизнеса в США. Частая смена команды негативно сказывалась на развитии проекта и работе команды.

Для решения этой задачи мы начали искать другую юрисдикцию, которая бы совпадала по часовому поясу с США. После анализа, консультаций и первичных переговоров с компаниями из Центральной и Латинской Америки мы выбрали Аргентину как страну, более близкую нам по менталитету. Поскольку Аргентина — более европейская страна, если можно так сказать, в сравнении с остальными странами региона.

Мы провели рабочие встречи в Буэнос-Айресе с несколькими компаниями — потенциальными партнёрами, которые могли бы помочь нам в открытии офиса, подборе сотрудников и так далее. В результате мы нашли надёжного партнёра, и с июля 2024 года в Аргентине уже работает команда из шести человек. Мы надеемся, что к апрелю-июню 2025 года наша новая команда начнёт показывать хорошие результаты.

Представительство Grafit Holding в Аргентине дополнит нашу молдавскую команду, которая будет ориентирована на работу в дневное время. Это позволит избежать негативных последствий вечерней и ночной смены и улучшит социальную жизнь сотрудников.

— Первая и абсолютно логичная географическая территория, с которой мы начали развивать нашу международную деловую активность, — это Евросоюз. На данный момент мы уже запустили более 10 компаний в ЕС, что является неплохим достижением. Однако мы чётко понимаем важность диверсификации рынков.

В настоящее время в холдинге работает более 500 человек, и это большая социальная ответственность. Мы не можем позволить себе зависеть только от одного рынка, мы должны развиваться в других направлениях.

Как было сказано ранее, на данном этапе основной задачей является развитие представительства в Аргентине. Это позволит нам значительно расширить деловую активность на территории США, которая обладает одной из самых передовых экономик мира. Это будет важным этапом в развитии Grafit Holding.

В настоящее время у нас есть склады в США и Германии общей площадью более 18000 квадратных метров. Мы сотрудничаем с партнёрами в Испании, Болгарии, на Кипре и на Филиппинах. У нас есть компании в Молдове, в Украине и в Румынии.

Мы также исследуем другие юрисдикции для возможного расширения офисов как в сфере IT, так и в операционной деятельности.

На рынке Молдовы мы сталкиваемся с нехваткой кадров: постоянно остаются открытыми 40-50 вакансий. Рынок труда в республике становится всё сложнее, поскольку многие молодые специалисты уезжают за границу и не возвращаются. К сожалению, общество продолжает продвигать идею, что за границей лучше, забывая при этом о преимуществах жизни в Молдове.

Мы стремимся показать, что жизнь на Родине имеет свои плюсы. Один из проектов, который мы реализуем с 2019 года, называется "Acasă e mai bine" и призывает молодых специалистов оставаться дома. Он направлен на демонстрацию того, что здесь, в Молдове, можно зарабатывать хорошие деньги и жить не хуже, чем в Европе.

Конечно, есть люди, которые очень хорошо устроились в Европе или США, и их трудно вернуть, но многие соотечественники не смогли найти комфортное место в других странах и готовы снова попробовать реализовать себя в Молдове. Для таких специалистов мы тоже готовы предложить рабочие места.

Стратегия развития холдинга предусматривает постоянное расширение мирового охвата. В настоящее время мы изучаем рынок Турции с точки зрения найма сотрудников, а также рассматриваем Болгарию для расширения нашего присутствия. В Болгарии у нас есть офис, но он небольшой. Мы также изучаем рынок Сербии, где у нас есть несколько партнёров.

— Если не учитывать закупку товара и развитие IT-инноваций, то на сегодняшний день самой большой статьёй расхода для Grafit Holding являются расходы на персонал. Затраты на зарплаты, социальные налоги и содержание офисов — основная часть нашего бюджета. Поэтому стратегия на ближайшие пять-десять лет заключается в продолжении автоматизации наших процессов.

Мы собираемся расти и внедрять инновации в нашу деятельность, но это не означает, что мы будем сокращать штат. Напротив, мы планируем расширять количество сотрудников. В течение десятилетнего периода мы планируем довести штат сотрудников до 2500 высококвалифицированных специалистов.

Наша цель — за счёт автоматизации повысить эффективность и производительность их труда. Это позволит нам получать значительно большую прибыль на каждого сотрудника, что, в свою очередь, даст возможность повысить уровень зарплат, компенсаций и бонусов для наших коллег. Достичь этого можно только через постоянный рост бизнеса и развитие инноваций.

К сожалению, в области закупок есть ограничения по доступному количеству товара, что сужает наши возможности. Поэтому единственным направлением для роста может быть открытие стартапов и развитие проектов в новых областях.

В прошлом, 2023 году, мы запустили три новых предприятия: одно в области акустики, одно по бытовой технике и одно в области перепродажи принтеров. Эти стартапы показали хорошие результаты и продолжают активно развиваться.

Наш план на ближайшие 10 лет — открывать как минимум два, а в идеале три-четыре новых стартапа каждый год. Мы готовы инвестировать значительные средства в этот процесс. На данный момент нам не хватает менеджеров, которые могли бы заниматься этими новыми направлениями, но мы постоянно работаем над решением этой задачи.

Кроме того, в течение 10 лет мы планируем значительно сократить человеческий фактор в коммуникациях с нашими клиентами и поставщиками, стремясь к полной автоматизации этих процессов. Этого можно достичь, в том числе, путём применения технологий искусственного интеллекта. Также у нас есть идея, которая пока ещё не является планом, но представляет собой стратегическую задачу — выход на международное IPO для привлечения значительного капитала и качественного скачка Grafit Holding на мировой арене.

Сегодня мы всё ещё считаем себя молодой и растущей компанией.

— Мы продолжаем развивать нашу инновационную систему управления бизнес-процессами. Это стратегическая задача. Сегодня практически все процессы автоматизированы, но есть ряд задач, которые реализуются вне единой IT-системы Grafit. Это нас не устраивает, и мы, как и многие директора компаний, входящих в холдинг, стремимся к унификации. Мы пытаемся объединить части департаментов в единое окно процессов, чтобы полностью унифицировать взаимодействие между компаниями.

Ещё один шаг, который мы предпринимаем, — предоставление специализированных услуг сторонним заказчикам. Сегодня некоторые департаменты достигли такого уровня автоматизации и подготовки специалистов, что уже готовы предоставлять свои услуги не только внутри компании, но и другим предприятиям. Одним из таких примеров является проект UpNet, который зародился внутри холдинга как внутренний департамент. Когда мы вывели его на рынок как отдельную компанию, единственным клиентом был Grafit Holding. Но благодаря настойчивости, трудолюбию и профессионализму сотрудников сейчас у них уже десятки клиентов на рынке Молдовы, которым они предоставляют свои инновационные услуги. Мы рады, что такие бизнесы вырастают из холдинга и становятся самостоятельными игроками на рынке.

На данный момент у нас есть ещё три направления, над которыми мы работаем, чтобы вывести такие компании на внешний рынок и предоставить услуги вне холдинга.

Это направление важно для нас, потому что оно даёт возможность нашим талантливым коллегам и опытным менеджерам становиться партнёрами и владельцами собственных бизнесов, а не просто получать заработную плату. Это даёт им свободу распоряжаться своим будущим, накапливать капитал и становиться соинвесторами.

— Это хороший вопрос. Я верю в то, что каждый человек уникален, и у каждого есть чему поучиться, независимо от возраста или опыта. Я верю в честных и добрых людей. При выборе между токсичным, конфликтным профессионалом и хорошим человеком с меньшим опытом я всегда выбираю второй вариант. Для меня среда в компании гораздо важнее, чем профессионализм.

Профессионализм со временем можно развить, а токсичность не исчезает сама собой. Поэтому для меня важно создание среды, в которой люди чувствуют себя востребованными, нужными и важными, а также предоставление равных возможностей для всех, независимо от национальности, пола, веры, языка или цвета кожи.

В построении международной компании важно придерживаться принципа, что для вас не должно быть различий между людьми. Все должны относиться друг к другу одинаково, по крайней мере на старте.

Те специалисты, кто стремится к изменениям и настроен позитивно, добиваются успеха и меняют ситуацию к лучшему. У нас есть сотрудники, работающие более 20 лет, что является показателем того, что каждый может найти своё место в компании.

Внутри холдинга мы не приветствуем обсуждения политики, религии, языка, национальности, цвета кожи и так далее. Это личное дело каждого! Мы собрались здесь, чтобы развиваться, общаться, строить и создавать что-то уникальное. Внутренние конфликты ослабляют компании, отвлекая энергию от развития и отношений с клиентами. Поэтому мы стараемся выявлять и устранять такие проблемы.

Забота о людях также имеет большое значение. Мы часто выходим за рамки стандартных корпоративных правил, чтобы поддержать коллег в трудных ситуациях, будь то срочная операция или личное горе. Компания всегда готова поддержать финансово, организационно и, конечно, морально.

Развитие людей для нас очень важно! Мы гордимся тем, что видим, как наши сотрудники, пришедшие к нам 10 лет назад молодыми и неопытными, со временем становятся высокопрофессиональными менеджерами, которые умеют принимать сложные решения. Очень приятно, что эти люди выросли внутри Grafit Holding.

Также я часто говорю своим коллегам: найдите себе работу, на которую будете ходить с удовольствием. Просыпаясь утром, вы должны радостно думать о своей деятельности. Если же мысли о работе вызывают у вас удручающие чувства, подумайте, стоит ли продолжать. Долгосрочных результатов можно достичь только если вы действительно получаете удовольствие от своего дела.

— Возможно, я заблуждаюсь, но мне кажется, что мотивировать кого-то на долгосрочную перспективу почти невозможно. Это утопия. Можно мотивировать на короткий срок. Поэтому подход к мотивации должен быть мудрым и учитывать этапы развития личности и всей команды.

Моя цель всегда заключалась в создании долгосрочного бизнеса. Меня не интересуют краткосрочные сделки или проекты на полгода, год, два года или даже пять лет.

Моя деятельность всегда была ориентирована на долгосрочную перспективу. Мотивация в этом случае связана с расширением мирового охвата и оборота холдинга, развитием инноваций и, конечно, с расширением высокопрофессиональной «команды мечты».

Мы строим что-то большое и важное, что может изменить мир к лучшему. Да, мы маленький винтик в планетарном масштабе, но из таких элементов формируется сила, которая может изменить и улучшить многое. Поэтому мы мотивируем через партнёрство.

Создание нового проекта или компании всегда происходит через то, что генеральный директор нового стартапа получает определённый процент от её капитала и становится полноценным бизнес-партнёром.

Мы стараемся и успешно «превращаем» наших менеджеров в предпринимателей и инвесторов. Это значительный аспект мотивации.

— Основной аспект здесь — доверие. Большинство наших партнёров и клиентов — это те, с кем мы совершаем множественные сделки, а не одноразовые. Поскольку у нас, как на стороне закупок, так и на стороне продаж, это B2B-бизнес, привлечение нового клиента или партнёра обходится компании достаточно дорого. Поэтому гораздо важнее и дешевле удерживать тех партнёров и клиентов, которые уже есть в компании.

Ключевые моменты здесь — доверие, кредитование и взаимопомощь. Эти принципы работают как внутри компании, так и снаружи.

Есть крупные клиенты, которые просят оплату через 30 дней после получения товара, и мы идём навстречу таким клиентам, особенно если они ориентированы на регулярные и большие сделки с нами. Мы готовы вести переговоры, идти навстречу и отказаться от временных претензий в интересах долгосрочных отношений.

— Я думаю, что не существует универсального ответа на этот сложный вопрос. Я видел много успешных лидеров, которые были более жёсткими, более агрессивными, чем я. Я также встречал успешных лидеров, которые были более дружелюбными со своими коллегами. Нет одной универсальной формулы успеха.

Для меня универсальным качеством является честность. Если ты пообещал что-то своему сотруднику, коллеге или партнёру, даже если это уже невыгодно, ты должен выполнить своё обещание, даже в ущерб себе. Это единственный способ сохранить доверие и показать, что на тебя можно положиться. Это, наверное, один из самых важных пунктов.

Очень важно, чтобы лидер умел сначала удовлетворить потребности своей команды, прежде чем свои собственные.

Для лидера также важно умение держать резерв. Люди должны знать, что у компании всегда есть «запасной путь»: план B, план C, план D, план E. «Выживаемость» компании должна быть не случайностью, а запланированным свойством. Люди хотят чувствовать себя в безопасности и быть уверенными, что их не обманут. Это ощущение безопасности даёт желание оставаться в команде. Все мы ищем предсказуемость и безопасность, так как мир и так довольно хаотичен и непредсказуем.

— Всё в конечном итоге зависит от того, как организован процесс в бизнесе. Если вы удачно распределили обязанности между людьми и достигли точки, когда ваше присутствие больше не является гарантией выживания бизнеса, вы начинаете совершенно по-другому управлять своим временем. Эффект усталости и напряжённости практически исчезает.

Очень важен правильный выбор партнёра, с которым вы разделяете свою жизнь. Это должен быть надёжный человек, которому вы можете доверять как себе, который вас не подведёт и не подставит. Если нет тайн между вами, вы можете вернуться домой и расслабиться, чувствуя себя в безопасности. Если же есть тайны, это создаёт напряжение. Вместо расслабления вы попадаете в агрессивную среду.

Во внешнем мире вы зажаты между государственными требованиями, налогами, проверками и финансовыми планами. Вы сталкиваетесь с клиентами, которые хотят платить меньше, поставщиками, которые хотят продавать дороже, и сотрудниками, которые требуют повышения зарплаты. Вы постоянно боретесь, чтобы сохранить бизнес, но так, чтобы не вызвать состояние войны.

Поэтому так важен дом — место, куда вы можете вернуться, расслабиться и быть уверенным, что вас не пытаются обмануть или что-то забрать.

Что касается хобби, то я не могу сказать, что у меня есть яркие увлечения. У меня есть шкиперская лицензия, я люблю ходить под парусом, хотя делаю это редко — один-два раза в год. Я люблю автомобили и дальние поездки за рулём, на 3-4 тысячи километров. Я увлекаюсь онлайн-играми и иногда позволяю себе несколько дней подряд поиграть по несколько часов. Но затем могу не возвращаться к играм несколько месяцев.

Друзья — это тоже очень важно. Встречи, обмен энергиями и информацией, процесс общения и даже сплетни — всё это помогает расслабиться.

— Существует множество рекомендаций, но не все из них могут сработать в каждом конкретном случае. Всё зависит от того, чем именно занимается молодой предприниматель. Обычно начинающие бизнесмены стремятся к быстрой прибыли и готовы поступиться некоторыми нормами и принципами ради этого. Это, наверное, самая большая ошибка — забывать, что впереди большая дорога, и за ошибки, совершённые сейчас, придётся платить позже. Поэтому не гонитесь за мгновенной прибылью, лучше думайте о среднесрочных и долгосрочных результатах.

Во-вторых, чем больше вы отдаёте, тем больше получаете. Помните это простое правило? Понимаю, что в молодом возрасте хочется дорогую машину, квартиру, отдых с люксом и шикарно выглядеть. Но нужно учитывать, что чем больше вы вкладываете в пассив (то, что не приносит прибыли и со временем дешевеет), тем меньше у вас останется финансов для инвестирования в актив (то, что может приумножить ваши средства и усилить ваши позиции в горизонте 10 лет). Все эти аспекты имеют значение и очень важны. Инвестируйте!

Ищите дело, от которого вы будете получать удовольствие в долгосрочной перспективе, хотя бы на ближайшие 10 лет. Делайте всё не ради прибыли, а ради того, чтобы ваши клиенты и сотрудники были довольны и вам доверяли.

Это поможет создать долгосрочные отношения, что приведёт к лучшим результатам и большей предсказуемости вашего дела. Ведь бизнес — это про процессы, предсказуемость, планирование и выполнение планов.

Что ещё посоветовать? Избегайте различных «серых» и особенно «чёрных» схем. Не влезайте в нелегальные действия и нарушение законов. Это всегда заканчивается плохо. Ваши сотрудники, партнёры, клиенты и конкуренты рано или поздно узнают об этом, и это подорвет их доверие к вам. Поэтому при выборе между рискованным, но быстрым бизнесом и менее рискованным, но медленным, всегда выбирайте второй путь. Научитесь играть вдолгую, развивайте терпение, и у вас всё получится. Если вам удалось создать один бизнес, это не повод расслабляться. Стройте второй, третий, четвёртый.

Дифференцируйтесь. Чем больше у вас источников дохода, тем стабильнее будет ваша финансовая ситуация.

Однако этот совет уже не для новичков, а для тех, кто хотя бы пару лет в бизнесе и достиг каких-то успехов. Я знал многих людей, у которых получался один бизнес: они зацикливались на нём, работали в нём 10 лет, а потом, столкнувшись с кризисом, теряли всё. Восстановиться после этого очень сложно. Те, кто утверждает, что настоящий бизнесмен может подняться после полного краха, — это просто теория, некий слоган. Это не так просто.

Первый бизнес всегда связан с огромным количеством работы, большими рисками и значительными усилиями. Это труд по 12-15 часов в сутки на протяжении 3-7 лет. Когда у вас нет большого капитала, это очень тяжело.